Bioburger “Notre promesse était très ambitieuse”

Lancé en 2011, Bioburger a amorcé son développement en franchise en juin 2017. Mais avant d’accueillir son premier franchisé, l’enseigne a dû adapter son business model et ses process. Le point avec Louis Frack, son co-fondateur.

Bioburger a été créé en 2011 et s’est lancé en franchise en juin 2017. Il vous a fallu plusieurs années pour vous structurer. Pourquoi ?

Quand nous avons ouvert notre deuxième restaurant, nous avons constaté que notre promesse de proposer des produits 100 % bio et accessibles était très ambitieuse. Avec le prix élevé des matières premières et nos tarifs, moins chers que la plupart de nos concurrents, nos marges étaient trop faibles et les coûts de structure trop importants. En l’état, notre business model n’était pas pérenne.

Quelle a donc été votre stratégie ?

Nous nous sommes remis en question et nous étions d’accord qu’il était inenvisageable d’augmenter nos prix de vente. Nous avons donc analysé toute la chaîne de valeur, de A à Z, et regardé ce que nous pouvions faire. Le premier point sur lequel nous avons agi est l’approvisionnement. Nous avons décidé de couper un maximum d’intermédiaires et de nous fournir directement auprès des producteurs. Pour certains produits ce fut difficile car les fournisseurs avaient des contrats d’exclusivité avec les distributeurs et ne voulaient pas forcément nous approvisionner en direct car pour eux, nous ne faisions pas assez de volumes. Nous avons dû beaucoup négocier et argumenter pour convaincre. Au final, nous avons réussi pour quasiment tous les produits. Tout ce sourcing a abouti à la création de notre centrale d’achats à Rungis, ce qui a permis de commander en plus grands volumes et a bien évidemment facilité les choses avec les producteurs.

Quels sont les avantages de vous approvisionner directement auprès des fournisseurs ?

Si je prends l’exemple de la poitrine de porc, auparavant nous travaillions avec un fournisseur qui était très important mais qui ne voulait pas du tout entendre parler de nous et ne voulait pas forcément adapter son produit à notre demande. En changeant de partenaire, nous avons trouvé quelqu’un qui a accepté de s’adapter à nos besoins, c’est-à-dire de nous livrer des produits tranchés et avec un certain grammage. Les avantages pour nous sont multiples car nous avons gagné en qualité et en productivité en restaurant. Surtout, les produits nous coûtent moins cher car nous nous fournissons directement auprès des producteurs. Nous sommes gagnants sur toute la ligne et nous avons eu cette réflexion sur tous les produits.

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Vous disiez que l’approvisionnement n’était qu’un des aspects sur lesquels vous avez agi. Quelles sont les autres améliorations que vous avez effectuées ?

Notre deuxième réflexion a été de nous interroger sur les savoir-faire que nous pouvions potentiellement externaliser. Par exemple, avant nous faisions nos sauces maison. C’était compliqué car ce n’est clairement pas notre métier. Vous avez beau élaborer un process précis, cuisiner une sauce reste délicat et nécessite un savoir-faire. Du coup, nous avons cherché un partenaire pour qu’il produise nos recettes ce qui a permis d’assurer la constance de la qualité et de gagner en praticité logistique. Nous avons cette démarche sur d’autres produits comme le pain, qui était auparavant confectionné par un boulanger et qui est désormais fabriqué à façon par un partenaire. Même démarche pour les boissons, mais ce fut plus long à mettre en place.

Pourquoi ? Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

En fait, quand nous avons ouvert notre premier restaurant, nous référencions des boissons bio en canettes et en bouteilles ce qui coûtait cher et n’était pas vraiment écologique. Pour ces raisons, nous avons donc choisi de confectionner nos propres boissons (limonade, thé glacé, cola…). C’était une galère mais commercialement cela fonctionnait. Alors nous avons déniché un partenaire capable de nous fabriquer des boissons à partir de nos recettes, sous forme de sirop que l’on diluerait dans de l’eau. Parallèlement, nous avons réfléchi a comment améliorer la rentabilité de ces boissons en limitant le transport d’eau. C’est comme ça que nous avons élaboré, avec un autre partenaire, une machine brevetée permettant de réfrigérer le sirop et de le diluer dans de l’eau du robinet filtrée. Désormais, tous nos restaurants sont équipés de cette machine et cela a permis de diviser par 7 le coût de transport des boissons. Surtout, vu que le brevet nous appartient, cela nous permet de pouvoir élaborer de nouvelles recettes dès que nous le souhaitons.

Aujourd’hui, vous avez 4 restaurants et venez de passer un partenariat avec Biocoop, qui est entré au capital à hauteur d’1 million d’euros. Quels sont vos objectifs pour la suite ?

Notre rapprochement avec Biocoop doit nous permettre de nous structurer et de communiquer davantage. Car jusqu’à maintenant, c’était véritablement notre point faible. Cela nous permettra également de nous aider dans notre développement en succursales pour nous installer dans des endroits mieux placés et avec des superficies plus importantes. Effectivement, aujourd’hui notre réseau est composé de 4 restaurants, dont un en franchise, tous situés à Paris ou proche banlieue. D’ici à 2022; nous souhaitons atteindre le cap des 30 unités. Pour 2019, nous nous sommes fixés l’objectif d’ouvrir au minimum quatre restaurants supplémentaires, dont trois en franchise. Nous avons d’ores et déjà trouvé les profils.